Digitale Transformation

Führung 4.0 - Bestehendes einfach vergessen?

Die digitale Transformation hat zu tiefgreifenden Veränderungen in der Gesellschaft, Arbeitsgestaltung, in Organisationen und Arbeitsmodellen geführt. Dies hat zu gänzlich neuen Anforderungen an die Führungskräfte geführt.

War in der Vergangenheit oft die Frage, was definiert einen Manager und einen Leader und wie können diese Rollen ein-genommen werden, ist jetzt die Frage, wie tief wird das Rollenmodell und damit das Selbst-Verständnis von Führungs-kräften durcheinandergewirbelt und wie gut können die Führungskräfte sich in ein neues Rollenmodell und Selbst-Verständnis einarbeiten?

Es braucht auch in Zukunft Personen die führen und managen. Diese werden aber in einem gewissen Rahmen nicht mehr unisolo, als von ein und derselben Personen durchgeführt.

Neue Aufgaben und Rollenbilder 

Die digitale Transformation bedeutet eine Verschiebung der Aufgaben und damit der Kompetenzen. Kompetenzen und ins-besondere „Handlungs“kompetenzen, welche in jeder Arbeit geregelt sein sollten, sind auch in der Aufgabe der Führung vorhanden. „Handlungs“kompetenzen stellen in diesem Sinne auch Macht dar, welche man sich über Jahre hinweg durch Leistungen verdient hat. Die digitale Transformation bedeutet für die ganze Organisation und damit auch für die Führungs-kräfte eine Macht-Verschiebung. Eine Machtverschiebung z.B. von den Führungskräften an die Mitarbeitenden. Dies hat zur Konsequenz, dass Führung mehr beziehungsfördernd gestaltet werden muss und ein coachendes Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitenden nötig ist.

Führungskräfte müssen sich durch die digitale Transformation in Ihrer Rolle vermehrt mit Themen wie dem Sinn und Zweck der Organisation, der operationalisierten Strategie, dem Change-Management, der Agilität, Resilienz, Führung auf Distanz, etc. auseinandersetzen müssen. Die Arbeit wird zeitlich wie auch örtlich unabhängiger und Führungskräfte müssen auf Distanz führen. Dies hat Konsequenzen für die Kommunikation(-skultur) welche vermehrt auf digitalen Kanälen stattfindet. Zusammenfassend kann man sagen, dass sich die Führungskräfte durch die digitale Transformation vermehrt mit der Kultur (Führung ist auch Kultur) in der Organisation auseinandersetzen müssen und weniger mit dem Tagesgeschäft. Das Tagesgeschäft läuft aber eben ohne eine entsprechende Kultur nicht. Obwohl schon in die Jahre gekommen, scheint der Ausdruck „Culture eats strategy for breakfast“ von Peter Drucker mehr denn je als Erfolgsfaktor.

Die nachfolgende Illustration zeigt auf, wie sich die Rollen (Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Handlungskompetenzen) im Spannungsfeld einer agilen Zusammenarbeit verändern. Dabei bekommt das Führen (Leadership und Leader) und Managen (Management und Manager) eine neue Definition punkto, wer macht was in einer agilen Zusammenarbeit resp. in einem agilen Team.

Während sich die Führungskräfte vermehrt um die mittel- und langfristigen Aspekte wie z.B. die Vision und damit Ausrichtung sowie der Strategie und der Kulturentwicklung kümmern, übernehmen die Teammitglieder vermehrt das Tagesge-schäft. Sie organisieren sich selbst, planen ihre Aufgaben und setzen diese eigenständig um. Dies im-mer im Rahmen der Teamarbeit und im Netzwerk mit anderen Abteilungen und Experten.

Die Führungskräfte räumen die Stolpersteine aus dem Weg und stellen sicher, dass die Teammitglieder Zugang zu Res-sourcen wie z.B. Informationen, Wissen, Finanzen, Zeit, Material, Ausbildungen und Methoden haben, um eigenverantwort-lichen ihre Aufgaben zu erfüllen.

Agile Organisationen benötigen von den Führungskräften mehr Leadership & weniger Management. Wenn Führungskräfte dies Verstanden haben und sich der oft im Kopf existierenden Angst "ich werde überflüssig" entledigen können, ist die Grundlage für eine agile Zusammenarbeit gegeben. In agilen Organisationen ist Führung oder Leadership wichtiger denn je, denn Leadership ist ein zentraler Pfeiler der Organisationskultur.

Der Grund warum Führung und Leadership in agilen Organisationen so eminenten wichtig sind liegt in der Selbst-organisation resp. dem Selbstmanagement der Teams resp. der Teammitglieder. Erhalten diese von der Führung nicht die Rahmenbedingungen wie Orientierung, Klarheit, Unterstützung, Abstimmung, etc. entsteht innert kurzer Zeit das reinste Chaos. Jeder Vorteil hat auch einen Nachteil und jeder Nachteil hat auch einen Vorteil! Die Frage ist, ob wir die andere Seite der Medaille sehen wollen und damit können?

Die Kehrseite der Medaille

Digitale Transformation in der Führung bedeutet auch einen Wandel für die Mitarbeitenden. Der Wunsch nach Autonomie, Selbstbestimmung und Flexibilität hat seinen Preis und Organisationen müssen sich diesem Thema, resp. ihren Mitarbei-tenden annehmen. Die Mitarbeitenden werden selbstständiger und handeln (Verschiebung des Handlungskompetenz) auf Basis ihrer Einschätzung, was mehr Verantwortung bedeutet. Doch wollen das alle Mitarbeitenden? Zudem werden ihre Leistungen durch den Einsatz von digitalen Tools transparenter, was wiederum Druck auslösen kann. Im Weiteren lässt sich noch nicht abschätzen, wie viele Berufe durch die Digitalisierung verloren gehen, weil Tätigkeiten in Prozessen auto-matisiert ablaufen. Auf der anderen Seite wird es wohl neue Berufe geben. Die Frage ist, sind die betroffenen Personen in der Lage sich für andere Tätigkeiten und Berufe zu öffnen und machen sie es rechtzeitig?

Digitalisierung bedeutet auch Vernetzung und Erreichbarkeit, eine weitere Herausforderung für die Führungskräfte und Mitarbeitenden darstellt. Gemäss Studien wird die neue Arbeitsintensität und -realität als Stress empfunden. Um dieser Mehrbelastung entgegenzuwirken sind präventive Massnahmen im betrieblichen Gesundheitsmanagements nötig und werden Teil der Unternehmenskultur. Führungskräfte müssen sich auch diesem Thema annehmen und zusammen mit dem Team z.B. die Erreichbarkeit und Verfügbarkeit (müssen e-Mails an Wochenenden beantwortet werden) definieren.

Konsequenzen für die Organisations-Kultur

Wird die digitale Transformation wie voran beschrieben umgesetzt, werden Hierarchien zwangsweise flacher, dies um auch dem Bedarf nach Flexibilität und Autonomie (z.B. mehr Teilzeit-Mitarbeitende) gerecht zu werden. Fehlende Hierar-chien bergen die Gefahr, dass Mitarbeitende durch die Verschiebung der Handlungskompetenz sich unwohl fühlen, da sie es gewohnt sind, sich einer klaren disziplinarische Weisungsbefugnis unterzuordnen, was auch Vorteile hat. Passieren Fehler, können diese z.B. auf die Führungskräfte zurückgeführt werden. Wenn dem nicht mehr so ist, stellt sich die Frage wie in Zukunft mit Fehlern umgegangen wird. Wer ist verantwortlich und was sind die Konsequenzen.

In einer positiven Betrachtungsweise, ist dies die Chance für eine organisationale Lern- und Wissenskultur, welche u.a. durch Fehler gefüttert wird. Dies beinhaltet auch, dass der Wert von Wissen neu definiert werden muss. Während Fakten-wissen in der schnelllebigen und sich überstürzenden Informationsgesellschaft erodiert und sich überschlägt, stellt sich die Frage, welches Wissen vermehrt an Wichtigkeit gewinnt. Sicherlich gehört das Wissen über sich selbst dazu, um die Verantwortung für die eigene Entwicklung auf Basis von Talenten, Stärken, Kompetenzen und Skills, also wie man z.B. erlerntes Wissen aus einem andern Bereich adaptiert einsetzen kann. Um dieses zu vermitteln ist z.B. story telling ein gutes Instrument. In diesem Kontext wird aber auch klar, wie zentral es für die Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitenden ist, sich selbst zu reflektieren und daraus zu lernen.

Was neu ist ist anders und damit fremd

Sind wir Menschen für die digitale Transformation bereit? Viele Menschen lieben elektronische Gadgets, Dies bedeutet aber nicht, dass wir offen für Veränderungen sind die uns direkt betreffen und wir uns anpassen "müssen".

Digitalisierung bedeutet auch, dass Prozesse digital werden. Im Rahmen der digitalen Transformation und der organisa-tionalen Entwicklung stellt sich auch die Frage, was nützen die besten Technologien, Tools und digitalen Prozesse wenn diese von den Menschen nicht akzeptiert werden?

Damit ist die Grundvoraussetzung für den Erfolg der digitalen Transformation gegeben. Sind die Führungskräfte und Mitar-beitenden lernfähig und wollen sie lernen, denn lernen beutet auch immer Bestandswissen und damit Bestandswahrung (Wahrung des aktuellen individuellen Standes in der Organisation) abzulösen?

Was wir für Sie machen können

Der Startpunkt einer digitalen Transformation ist immer die kundenorientierte Lösung und nicht die Digitalisierung (= Umwandlung von analogen Informationen in digitale) selbst, also die Technologie. Der Begriff Kunde kann intern und extern verwendet werden.

Wir begleiten und unterstützen Sie in der digitalen Transformation. Dies tun wir indem wir mit Ihnen zusammen folgende Erfolgskompetenzen (in alphabetischer Order) bei bei Ihren Führungskräften weiter aufbauen:

  • Agiler Arbeits- und Management-Methoden

  • Ambiguitätstoleranz

  • Change-Management- und Lösungskompetenz sowie interkulturelle Kompetenz

  • Datensicherheit und Datenverständnis

  • digitale Arbeitswelt und Medienkompetenz

  • Digitaltechnologien und digitale Ökonomie

  • Empathie

  • Entscheidungsfähigkeit

  • Flexibilität / Veränderung

  • Führung virtueller Teams und Führen auf Distanz

  • Heterarchie / Selbstführung

  • Innovationsfähigkeit (inkl. Neues zu erkunden und zu initiieren oder zu ermöglichen, neue Denkmuster)

  • Kommunikationsfähigkeit (inkl. Feedback und Zuhören)

  • Menschenorientierung / Wertschätzung (inkl. individuelle Bedürfnissen, Potenziale, Stärken und Schwächen)

  • Netzwerkfähigkeit und Teamfähigleit

  • Selbstführung und Selbstreflexion

  • Transparenz

  • Vertrauen schaffen

  • Wissbegierde / Neugier / Lernfähigkeit

Führung in der digitalen Transformation ist immer noch sehr analog: Denn Menschen führen Menschen. 

Nutzen Sie unser Wissen und unsere Erfahrung, um erfolgreicher zu werden. In einem ersten Gespräch vermitteln wir Ihnen gerne Details zur digitalen Transformation und beantworten Ihnen gerne Fragen.

Alle Dienstleistungen und Kurse werden in Deutsch und Englisch angeboten.

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