Agile Führungskräfteentwicklung

Nichts ist so beständig wie der Wandel             (Heraklit von Ephesus, 535-475 v. Chr.)

Was bedeutet diese Aussage, wenn der Wandel Dimensionen erreicht die für viele zu schnell, zu komplex zu vielschichtig zu … werden können und was ist die Konsequenz dieses Zitats unter diesen Konditionen?

In Zeiten des Wandels durch die Digitalisierung, Globalisierung, Re-Organisationen, Übernahmen von Firmen, politischen oder gesundheitlichen Einflüsse, welche die Zusammenarbeit herausfordern und eine globale Komplexität in vielen Dingen zu finden ist, wächst die Unsicherheit bei den Menschen wie sich die Zukunft entwickeln wird.

Mehr denn je, müssen Führungskräfte diese Unsicherheit aufnehmen und Zuversicht mittels Sicherheit vermitteln.

Führungskräfte können auf den Wandel und die damit einhergehende Unsicherheit ganz unterschiedlich Einfluss nehmen. Auf die ursächlichen Elemente haben sie einen eher kleinen Einfluss. Einen grossen Einfluss können sie aber auf den Umgang mit dem Wandel erreichen, indem sie ihre Kompetenzen darin entwickeln. Dies geht weit über das Change-Management hinaus und bedeutet, dass die Führungskräfte eine grössere Sicherheit in ihrem Denken und Handeln erreichen. Führungskräfte können Sicherheit vermitteln, wenn sie die Werkezuge, Methoden und Denkweisen beherrschen, welche Stabilität und damit Erfolg in einer VUCA-Welt sichern!

Agilität ist die Antwort auf die Frage, wie in der VUCA-Welt erfolgreiches Handeln möglich ist. Dabei ist von zentraler Bedeutung, dass die Reaktionsfähigkeit der Führungskräfte auf sich immer schneller verändernde Märkte und Kundenanforderungen verbessert wird.​

Konsequenzen für alle und alles

Nicht nur Führungskräfte müssen umdenken und bestehende Führungskompetenzen hinterfragen. Auch die Verantwortlichen für die Führungskräfteentwicklung müssen sich Gedanken dazu machen, ob die Themen, Inhalte, Werkezeuge, Methoden, Fertigkeiten, etc. die vermittelt werden noch den aktuellen Anforderungen genügen.

 

Sind ihre Trainings oder Programme geeignet, auch den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden?

  • Ist es sinnhaft einer volatilen Arbeitswelt mit fest definierten Inhalten im Rahmen der Führungskräfteentwicklung entgegenzutreten?

  • Welche Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um den permanent ändernden Herausforderungen erfolgreich zu begegnen?

  • Sind die statischen Gefässe, welche sauber geordnete und organisierte Führungskräfteentwicklungsinterventionen im Giesskannenprinzip ausrollen, egal ob vor Ort oder virtuell durchgeführt (noch) das Mittel zum Erfolg?

Ein Paradigmenwechseln, um ein Paradoxem zu lösen 

Führungskräfte sind nicht nur Vorgesetzte, sondern agieren auch als digitaler, agiler, transformationaler, transaktionaler Leader, Manager, Coach, Mentor, etc. in Personalunion - eine eierlegende Wollmilchsau!

Einige elementare Anforderungen an Führungskräfte:

  • Vernetztes Denken in einer komplexen und komplizierten Welt.

  • Gekonnter und spielerischer Umgang mit digitalen Elementen.

  • Vermehrter und bewusster Einsatz von Softskills u.a. im Führen auf Distanz (z.B. Home-Office).

  • Schnelle Auffassungsgabe und analytische Fertigkeiten, um rasch auf wechselnde Ereignisse eintreten zu können.

  • Kurze Entscheidungszyklen, welche kleinere Handlungen mit sich bringen und ein Trail und Error beinhalten.

  • Weitsicht, um die Entscheidungen und Handlungen auf die Vision auszurichten.

  • Mitarbeitenden Freiraum und Handlungskompetenzen lassen, so dass diese ihr Engagement und ihre Kreativität ausleben können.

Die Anforderungen an Führungskräfte und ihr Können haben sich unweigerlich verändert. Organisationen und damit die Verantwortlichen für die Führungskräfteentwicklung sollten diese Anforderungen und Veränderungen unbedingt bei der Entwicklung der Führungskräftetrainings oder -programme berücksichtigen.

Agile Führungskräfteentwicklung für heute, morgen und übermorgen

Die meisten Führungskräfte stehen vor den vielfältigsten Herausforderungen, welche sie bis jetzt erlebt haben. Organisationen sind gefordert, sich dem komplexen Wandel in der Arbeitswelt mit ihren dynamischen Marktsituationen anzupassen und alle Entwicklungen auf diese auszurichten.

 

Wenn die Welt nach agilen Führungskräften ruft, kommt man nicht umher sich zu überlegen, ob Trainings oder Programme, welche nicht auf Basis von agilen Methoden entwickelt, aufgebaut und geliefert werden, denn Anspruch erfüllen können agile Führungskräfte zu entwickeln.

Zentrale Elemente, um eine agile Führungskräfteentwicklung aufzubauen

  • Führungskräfteentwicklung ist ein andauernder Entwicklungsprozess, ähnlich wie man dies im Sport beobachten kann. Sportlerinnen und Sportler trainieren immer weiter, auch den sie die weltbesten sind.

  • Agilität heisst nicht Handeln losgelöst von jeglichen Rahmenbedingungen. Dieses Verständnis ist essenziell, z.B. wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Handlungskompetenzen übertagen. Es gibt einen gemeinsam definierten Rahmen. Dasselbe gilt für agile Trainings und Programme zur Entwicklung von Führungskräften. Diese benötigen eine Struktur, die agil anpasst werden kann. Agilität bedeutet nicht stabile Prozesse und Effizienz über Bord zu werfen, genauso wie jede Organisation, Abteilung und Team eine eigene Form von Agilität braucht. One size fits all ist nicht die Idee von Agilität.

  • Wachsende Trainings und Programme, welche flexible neue Aspekte aufnehmen und nicht mehr zeitgemässe Lerninhalte in andere Gefässe überführen.

  • Wissen soll geteilt werden und Fähigkeiten auf Basis von Fertigkeiten, sollen direkte zur Anwendung kommen, damit die Entwicklung der Kompetenzen ein fester Bestandteil der Interventionen ist.

  • Die Anwendung muss ein fester Teil der Trainings oder Programme sein, in denen das Umfeld klar eingebunden ist.

  • Die Entwicklungsaspekte sollten eine gute Balance zwischen dem Führen von Mitarbeitenden und dem Geschäft berücksichtigen.

  • Neben dem Erlernen von Fertigkeiten, Werkezeugen und Methoden sollen Führungskräfte das Erlernte mittels ihrer Fähigkeiten mit ihrem Wissen kombinieren, um Kompetenzen zu entwickeln. Zudem müssen mentale Modelle, Intuition, Lernen aus Fehlern, etc. ein fester Teil dieser Entwicklungsinterventionen sein.

  • Ausdauer und Zeit ist gefragt! Lernen ist Dinge mit existierenden Denk- und Handlungsmustern (inkl. mentale Modelle) aufzunehmen. Lernen bedeutet daher das Assimilieren von neuen Informationen auf Basis bisheriger Erfahrungen und Wissen (inkl. Vorurteile). Die Denk- und Handlungslogik zu verändern hat zur Konsequenz, dass Führungskräfte unbewusste Grundannahmen in Frage stellen müssen.

  • Der Kampf mit dem Selbstbild und der Selbstwahrnehmung ist die Basis jeglicher Veränderung. Das Verlassen des gewohnten Lern-Umfelds ist ein erster und zentraler Schritt hin zu einer agilen Denk- und Handlungsweise.

  • Hybride Lernformen in denen Führungskräfte orts- und zeitunabhängig lernen können sind genauso wichtig wie das persönliche Zusammenkommen.

  • Definition der wesentlichen Kompetenzen, welchen von dem Führungskräften erwarten werden. Diese Kompetenz-Maps sich agil und werden iterativ überprüft und angepasst. Der Kompetenzbedarf wird dynamisch erfasst und dient als Grundlage zur Entwicklung und Nutzung standardisierter und damit schnell verfügbarer Rahmengefässe wie Prozesse und Lernmedien.

  • Ganzheitliches/vernetztes Denken (z.B. andersartiges Denken zulassen und fördern, etc.)

 

Für weitere Informationen kontaktieren Sie uns bitte.

Wir stellen Ihnen gerne unsere detailliere Broschüre zu, wie agile Führungskräfteentwicklung erfolgreich entwickelt, aufgebaut und geliefert wird.

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