Moderne Arbeitsformen

Verheissungsvolle Zukunft, welche eine grössere Transformation bedingt
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Das FlexWork-Phasenmodell 2.0 der

Work Smart Initiative Schweiz

Egal wo man wann ist, das Thema Arbeiten in Zukunft ist zentral und omnipräsent. Wissenschaftler forschen daran, Politiker versuchen den Organisationen die Plattform und Rahmenbedingungen zu schaffen und die Wirtschaft versucht mit Modellen ihre Strukturen zu verändern.

Viele Fragen zu den potentiellen Auswirkungen der vernetzten, schnelllebigen und komplexen werdenden Welt auf die Menschen und Organisationen können noch nicht beantwortet werden.

 

Eine gemeinsame Entdeckungsreise ist zwingend 

Was sich klar abzeichnet ist, dass die:

  • Digitalisierung und der technologische Wandel, der bereits vor der Jahrtausendwende begonnen hat, kann als die wohl grösste (r)evolutionäre Entwicklung, neben der Erfindung der Dampfmaschine bezeichnet werden.

  • Auswirkungen betreffen das private und geschäftliche Leben immens. Die Folgen davon sind neue Services und damit Verhalten, wie z.B. der elektronische Schalter bei Behörden und Verwaltung, aber natür-lich auch e-Banking oder der papierlose Medienkonsum um nur ein paar wenige Beispiele zu nennen, die aufzeigen wie wir Menschen den Wandel (be)treiben und uns darin bewegen.

  • Automatisierung wird viele Routinearbeiten obsolet machen und damit unweigerlich die Arbeitswelt verändert. Dies erzeugt Gewinner und Verlierer, sofern wir nicht in der Lage sind mit den Auswirkungen der (r)evolutionären Veränderungen Schritt zu halten.

  • Ressource Wissen signifikant im Wert gewachsen ist und wohl bereits heute die signifikanteste Ressour-ce darstellt. Sprach man früher von Fabrikarbeitern, sind es heute Wissensarbeiter, die durch eine effektive und effiziente Zusammenarbeit das Potential für Erfolg oder Misserfolg ausmachen.

  • Kultur (wie gehen wir mit Dingen und Neuerungen um und wie machen wir was) am Ende der Faktor ist, welcher signifikant über Erfolg und Untergang entscheidet. Unsere Geschichte hat mehrmals aufgezeigt, warum Kulturen erfolgreich sind/waren und warum sie untergegangen sind.

Daraus abgeleitet stellt sich eine Kernfrage: „Wie gehe ich/wir mit dem Wandel in privater und beruflich-er Hinsicht um?“

Auf privater Ebene entscheiden wir z.B. ob und wie wir ein Smartphone verwenden und wann wir ein neues beschaffen. Der Wandel ist für uns natürlich und präsent. Wie gehen wir aber im Bezug auf unsere Arbeit damit um? Suchen und wollen wir den Wandel punkto:

  • Arbeitsbeschreibung und -funktion, sowie – -ort, etc.

  • Arbeitsformen in der Zusammenarbeit im Team, lokalen, virtuell, etc.

  • Arbeitsmodellen wie JobsharingTeilzeitHome office, etc.

Diese Aspekte des Wandels scheinen wesentlich anspruchsvoller zu sein als gedacht. New Work, Flexwork und Smart Work sind Begrifflichkeiten die oft eher zu Verwirrung als Klarheit führen. Menschen mögen Verwirrung bedingt, auch wenn Verwirrung das Potenzial der Suche nach Antworten beinhaltet, was wiederum die Kraft der Innovation und Kreativität darstellt.

Was wirklich zählt

Work Smart beinhaltet Vieles! Wichtige Aspekte sind:

  • Das Arbeitsumfeld (Flexibilität punkto Arbeitszeit, -ort, -modellen, etc.)

  • Die Arbeitsmittel (Vielfalt punkto Werkzeugen, Methoden, Technologien, etc.)

  • Das Arbeitsverhalten (Eigeninitiative punkto Rollen/Aufgaben, Verantwortungen, Kompetenzen, etc.)

Viele Mitarbeitende und Führungskräfte sind skeptisch gegenüber modernen Arbeitsformen, da sie nicht in der Form kommuniziert werden, wie die Empfänger dies benötigen. Es fehlen Erklärungen:

  • wieso die Veränderung in der Arbeitsform von z.B. Multispace angestrebt wird,

  • wer die Ziele definiert,

  • welche Ressourcen dafür zur Verfügung stehen,

  • wie die Zusammenarbeit gestaltet wird,

  • was die Konsequenzen davon sind,

  • ... ?

Die Betroffenen suchen daher eigenständig nach Erklärungen und oft Resultieren diese in Ablehnung, weil sie am Ende verwirrend sind, der Mensch aber Klarheit sucht, da diese für Sicherheit sorgt, auch wenn diese für die Person negativ ausfällt. Meist sind die Mitarbeitenden und Führungskräfte von der Veränderung (z.B. moderne Arbeitsformen) betroffen, welche von anderen gestaltet werden. Damit werden keine Beteiligten, sondern Betroffene kreiert, welche mit Widerstand* darauf reagieren. Es ist nicht unüblich, dass Ängste, Befür-chtungen, Vorbehalte, etc. der Betroffenen ignoriert werden, da sie nicht in ihrem Wert verstanden werden.

* Widerstand aus Basis von Reaktanz: Ist das Motiv ein blockierte Freiheit (Handlungsspielraum/Wahlfreiheit) wieder herzustellen.

Ziele, welche mittels modernen Arbeitsformen erreicht werden können

Ziel jeglicher neuer Arbeitsformen wie New Work & Flexwork »Work Smart, ist es die Leistungsfähigkeit beizu-behalten und daneben eine höhere Lebensqualität zu erleben, oder die Leistungsfähigkeit bei gleichbleibender Lebensqualität zu steigern, oder die Leistungsfähigkeit zu steigern und die Lebensqualität zu erhöhen.

 

Wichtig ist zu erkennen, dass alle Gewinnen können, sofern man es richtig gestaltet.

Was ist uns wichtig?

Beschreibungen aus unterschiedlichen Studien zeigen, dass heute die Mitarbeitenden und Führungskräfte mit folgenden Merkmalen beschrieben werden können:

  • Suchen klare Strukturen und Abgrenzung in der Arbeit und zwischen dieser und dem Privatleben, sehen keine Grenzen zwischen virtuell und real, wollen sich frei entfalten was auch zu Ratlosigkeit und Ausprobieren führt, sind sich der Ungewissheit bewusst

  • Arbeit hat einen hohen Stellenwert, sind liberal, erfolgreich, team- und karriereorientiert, pflegen einen strukturierter Arbeitsstil, Gesundheit, Idealismus und Kreativität sowie Entschleunigung sind wichtig

  • Geübter Teamplayer, arbeiten offline und in der virtuellen Welt, sind exzellente Netzwerker, wollen sich selbst Verwirklichen, verschmelzen die Arbeit und Privatleben

  • Gut ausgebildet, ambitioniert, individualistisch, ehrgeizig und sinnsuchend, mögen Unabhängigkeit und Individualismus, sind mit der Technik aufgewachsen

Die Folge dieser Vielfalt führt dazu, dass herkömmliche Organisationsmodelle unter Druck stehen.

Der Generationen"konflikt" muss in der Arbeitswelt gelöst werden.

Organisationen kommen nicht umher ihre Prozesse und Arbeitsmodelle zu überdenken, um den vielfälti-gen und teilweise divergenten Bedürfnissen der Kunden und Mitarbeitenden gerecht zu werden. Die Gründe sind vielfältig, wie z.B.:

  • Technologiewandel wie Digitalisierung oder KI (künstliche Intelligenz, englisch AI) mit der daraus resultier-enden Informationsflut, etc..

  • Geopolitische Entwicklung wie Abschottung, lokale kriegerische Konflikte mit globalen Auswirkungen wie Währungsrisiken, künstliche Verknappung  und damit Verteuerung von Ressourcen, etc..

  • Neue Geschäftsmodelle wie Bio- oder Fintech, An- und Einbindung von Lieferanten und Kunden im Design- und Entwicklungs- sowie Produktions- und Auslieferungsprozess, etc. um Innovationsrisiken kalkulierbar zu machen, etc., und auch den War for Talents zu entschärfen indem man Talente einfacher gewinnt und halten kann.

  • Möglichkeiten den Mitarbeitenden zu bieten, eine ausgeglichenere Work-/Life-Balance zu gestalten, um neues Freizeitverhalten wie z.B. Kinderbetreuung durch die Väter mittels z.B. Vaterschaftsurlaub, Teilzeitar-beit, Jobsharing, etc. zu ermöglichen und sich im allgemeinen digital und analog zu sozialisieren und fordern.

Hoffnung am Ende des Tunnels

Aktuelle Studien (z.B. Universität St. Gallen - HSG) zeigen, dass sich im deutschsprachigen Raum rund 25% der Organisationen mit modernen Arbeitsformen auseinandersetzen resp. den Schritt zum New Work vollzogenen haben.

Von den 25% haben es ein Viertel der Organisationen erfolgreich geschafft New Work Zusammenarbeits-methoden umzusetzen und dadurch erfolgreicher unterwegs zu sein.

Dreiviertel der Organisationen stehen schlechter als vor dem geplanten Wandel, hin zu New Work da. Die Gründe dafür sind vielfältig. Hauptkriterien sind:

  • Erwartungen unrealistisch = zu viel in zu wenig Zeit

  • Überforderungen = die Mitarbeitenden und Führungskräfte, am Ende die ganze Organisation wurde bezüg-lich ihren Ressourcen und ihrer Wandlungsfähigkeit überschätzt resp. nicht abgeholt und unterstützt

  • Rahmenbedingungen und klare Regeln auf Basis von gemeinsamen Werten und Verhaltensweisen wurden nicht erarbeitet

  • Führungskräfte als die kritische Population, wurden nicht zu Vorbildern entwickelt und Ambassadoren nicht eingebunden.

Viele Führungskräfte tuen sich nach wie vor schwer damit z.B. den Glaubenssatz, dass Anwesenheit automatisch Leistung bedeutet und nicht anwesend sein, automatisch keine Leistung bedeutet abzulösen.

Die simple Frage; „Wo (Raum, Zeit und Tätigkeit) haben Sie Ideen zur Lösungsfindung von Herausfor-derungen?“ zeigt auf, dass die Umgebung stimuliert oder reduziert.

 

Auf der anderen Seite ist es nicht ganz unerheblich, nachvollziehen zu können, dass Mitarbeitende nicht un-bedingt mehr Verantwortung tragen wollen, wenn man ihnen zuvor jahrelang keine Handlungskom-petenzen gegeben hat, aber immer gesagt hat sie seien für ihre Ergebnisse verantwortlich. Warum sollten Mit-arbeitende jetzt im Rahmen von Work Smart Entscheidung treffen wollen, die man vorher und evtl. immer noch für sie getroffen hat? Zuvor konnten sie sich darauf berufen, dass sie ja nur Anweisungen befolgt haben und so-mit nicht für die Ergebnisse verantwortlich sind. Eine an und für sich angenehme aber auch gefährliche Situation. Warum sich (un)-nötigem Risiko aussetzen?

Zudem wird in vielen Organisationen eine „Null Fehler“-Glaubenshaltung gelebt, welche ein zentrales Ele-ment von Lernen unterdrückt. Eigentliches Lernen geschieht in der Anwendung von Informationen, welche man sich z.B. in einem Kurs angeeignet hat. Menschen lernen u.a. aus Fehlern.

Wird eine solche Kultur nicht aufgebaut und gelebt, werden die Mitarbeitenden und Führungskräfte sich punkto Innovation und Kreativität schwer tun, da diese immer Risikobereitschaft fordert. Werden Fehler abge-straft und Schuldige gesucht, werden sich Mitarbeitende und Führungskräfte schwer tun, sich aktiv im Design von Smart Work einzubringen, da diese Veränderungen einfordern und Veränderungen immer risikobehaftet sind.

Ungenügend geplante, unterstütze und umgesetzte Entwicklung- und damit Veränderungsprozesse im Rahmen des Umbruchs in der Arbeitswelt haben zur Konsequenz, dass es Verlierer und Gewinner gibt. Dies liegt daran, dass ein klarer Mangel festgestellt wird, in den Bereichen:

  • Selbstinitiative

  • Kreativität

Die fehlende intrinsische Motivation, welche die Neugierde nährt kann sich nicht entwickeln.

Ein Betroffener (*Reaktanz) kann nicht die gleiche Motivation entwickeln sich selber zu verändern,

      („Du musst selbst zu der Veränderung werden, die Du in der Welt sehen willst.“ - Mahatma Gandhi)

so wie dies ein Beteiligter kann, der erkennt, dass er die Umwelt mitverändern kann und sich die Umwelt somit ihm teilweise anpasst. Auf dieser Basis kann er seine Bereitschaft entwickeln sich zu verändern und der Umwelt anzupassen.

Culture eats strategy for breakfast 

Entwicklungen und damit Veränderungen welche auf strategischer Ebene geplant werden, dürfen nie ver-gessen, die Umsetzung geschieht auf der operativen Ebene und somit in der gelebten Kultur, welche Dinge ermöglicht oder verhindert. Wird die Organisationskultur als zentrales Element nicht in die Planung einbezogen, sind die Chancen zu den Dreiviertel der Organisationen im deutschsprachigen Raum zu gehören, die viel, wenn nicht sogar zu viel Lerngeld bezahlen mussten.

Entwicklungen hin zu Multispace, New Work, Flexwork oder Work Smart sind in unserem Verständ-nis tiefgreifende Transformationen, welche eine ganzheitliche Betrachtung und Vorgehensweise benötigen.

 

Wir bieten eine ganzheitliche Unterstützung an, welche die Transformation hin zu neuen, smarten Arbeitsformen erfolgreich machen.

 

Wir beraten Sie gerne und zeigen Ihnen, was das Potential einer Work Transformation für Ihre Organisation be-deuten kann und wie diese gestaltet wird, um den Erfolg zu sichern. Zählen Sie auf uns und kontaktieren Sie uns..

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