Agile Zusammenarbeit | ivan-studer

Agiles Arbeiten

Entwicklung einer neuen Organisationskultur

Warum streben Organisationen nach agilen Arbeitsformen und -weisen?

Die Globalisierung und Digitalisieren haben die Welt in den letzten Jahren dramatisch verändert. Eine Konsequenz ist, dass viele zwischen Arbeits- und Privatleben nicht mehr klar unterscheiden. Alles ist fliessend und die Rahmenbedingungen haben sich drastisch verändert. Eine neue Lebenshaltung zeigt sich immer mehr „@home“.

Früher gingen die Leute in die Läden einkaufen, heute machen sie online shopping
Früher gingen die Leute ins Kino, heute streamen sie
Früher gingen die Leute in Bars, Clubs, Diskotheken, etc. um eine/n Partner/in zu finden, heute trifft man sich auf Online Dating Plattformen

Jugendliche „treffen“ sich immer häufiger auf sozialen Medien und unterhalten sich dort oder gamen zusammen. Ein persönliches Zusammentreffen ist sekundär. Dies um nur ein paar Dinge zu nennen. Diese Jugendlichen resp. jungen Erwachsenen kommen oder sind schon in der Wirtschaft und bringen diese Form der Zusammen-„Arbeit“ im stärker in die Unternehmenskultur ein.

Die Lebensbetrachtungsweisen haben sich enorm verändert und daraus haben sich auch neue Konsumverhalten ergeben. Die 7 x 24 Stunden Realität ist Zuhause angekommen. Dies zeigt sich auch durch das „was ich will, wann ich will und wo ich will!“.

Der Anspruch flexibel und dynamisch zu sein

Dieses einerseits von den Organisationen selber gestaltete Konsumverhalten, hat bei den Konsumenten Bedarfe geweckt, welche mit konventionellen Verfahren, Prozessen, Methoden und Einstellungen (Haltung) nicht mehr abgedeckt werden können. Der Anspruch an Organisationen ist es, auf dieses dynamische und wachsende Umfeld zu reagieren. Mit relativ starren und trägen Arbeitsvorstellungen, welche manchmal lange Entscheidungsprozesse beinhalten ist dem Bedarf nicht mehr beizukommen. Organisationen müssen schneller und flexibler werden, dass diese Wendigkeit ein Wettbewerbsvorteil ist.

Die technologischen Erneuerungen, die steigende Dynamik in den Märkten und die Komplexität der Produkte, das anspruchsvolle Verhalten der Kunden und der grosse Wettbewerb durch die Globalisierung sind externe Faktoren. Intern ist es die Bürokratie, der Mangel an Fachkräften, sowie der Wandel der Werte und der Wunsch nach Individualisierung.

Warum Scrum, KANBAN, Design Thinking oder Co-Creation nicht reichen

Die Realität zeigt auch auf, dass mit Methoden wie Scrum oder KANBAN welche sich für gewisse Bereiche wie z.B. für Projekte besser eignen, eine ganzheitliche Veränderung zu einer agile Zusammenarbeit in der Organisation nicht erreichen lässt.

Andere Methoden wie Design Thinking, Co-Creation oder Human Centered Design einigen sich wiederum für Anforderungen, bei denen es darum geht die Dritte wie Kunden, Lieferanten, etc. frühzeitig in die Entwicklungsprozesse einzubeziehen. Dies weil einerseits die Kundenwünsche früher und besser verstanden werden und man besser darauf eingehen kann und andererseits, weil immer mehr Lieferanten ganze Systeme, Komponenten, Teile, etc. für die Organisationen liefern und über ein grosses Wissen, Erfahrung und Ausrüstung verfügen.

Agile Zusammenarbeit ist in Organisationen vielmehr eine Haltung als eine Methode. Sie bestimmt die Kultur und wie die Mitarbeitenden zusammenarbeiten und wie die Führungskräfte führen. So müssen z.B. Arbeitsformen und Prozesse stark vereinfacht und flexibler gemacht werden.

Transformation von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft

Die Haltbarkeit von Wissen ist drastisch geschrumpft und gleichzeitig erleben wir eine Explosion an verfügbarem Wissen. Ein Team bringt mit sehr grosser Wahrscheinlichkeit mehr und aktuelleres Wissen zusammen und kann Abhängigkeiten, Herausforderungen, etc. besser und schneller zusammentragen, als eine einzelne Person, z.B. die Führungskraft. Dies bedingt, dass das Teilen von Verantwortung ein wichtiger Aspekt in der Lösungsfindung und -umsetzung ist. Die unterschiedlichen Denkweisen der Mitarbeitenden müssen zwangsweise miteinbezogen werden. Dies bedingt auch, dass den Mitarbeitenden mehr Gestaltungsspielraum geboten werden muss, um innert kürzerer Zeit die Ziele zu erreichen. Daraus lässt sich ableiten, dass die Rollen der Führungskräfte und Mitarbeitenden in deren Zusammenarbeit sich stark verändern. Führungskräfte dienen dem Team, so dass die Kreativität, das Wissen, die Erfahrung und Methoden gezielt zum Einsatz kommen.

Die nachfolgende Illustration zeigt auf, wie sich die Rollen (Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Handlungskompetenzen) im Spannungsfeld einer agilen Zusammenarbeit verändern. Dabei bekommt das Führen (Leadership und Leader) und Managen (Management und Manager) eine neue Definition punkto, wer macht was in einer agilen Zusammenarbeit resp. in einem agilen Team.

Während sich die Führungskräfte vermehrt um die mittel- und langfristigen Aspekte wie z.B. die Vision und damit Ausrichtung sowie der Strategie und der Kulturentwicklung kümmern, übernehmen die Teammitglieder vermehrt das Tagesgeschäft. Sie organisieren sich selbst, planen ihre Aufgaben und setzen diese eigenständig um. Dies immer im Rahmen der Teamarbeit und im Netzwerk mit anderen Abteilungen und Experten.

Die Führungskräfte räumen die Stolpersteine aus dem Weg und stellen sicher, dass die Teammitglieder Zugang zu Ressourcen wie z.B. Informationen, Wissen, Finanzen, Zeit, Material, Ausbildungen, Methoden, etc. haben, um eigenverantwortlichen ihre Aufgaben zu erfüllen.

Agile Organisationen benötigen von den Führungskräften mehr Leadership & weniger Management. Wenn Führungskräfte dies Verstanden haben und sich der oft im Kopf existierenden Angst "ich werde überflüssig" entledigen können, ist die Grundlage für eine agile Zusammenarbeit gegeben. In agilen Organisationen ist Führung oder Leadership wichtiger denn je, denn Leadership ist ein zentraler Pfeiler der Organisationskultur.

Der Grund warum Führung und Leadership in agilen Organisationen so eminenten wichtig sind liegt in der Selbstorganisation resp. dem Selbstmanagement der Teams resp. der Teammitglieder. Erhalten diese von der Führung nicht die Rahmenbedingungen wie Orientierung, Klarheit, Unterstützung, Abstimmung, etc. entsteht innert kurzer Zeit das reinste Chaos. Jeder Vorteil hat auch einen Nachteil und jeder Nachteil hat auch einen Vorteil! Die Frage ist, ob wir die andere Seite der Medaille sehen wollen und damit können?

Wie sich agile Organisationen entwickeln

Eine agile Organisation resp. agile Arbeitsweise wird daran erkannt, dass explorative Vorgehensweisen beobachtet werden, Lernen ein zentraler Punkt in der Entwicklung wird und die Teams sich selbst organisieren und steuern. Dies bedeutet, dass agile Organisationen sich nicht einfach durch Projekte, welche nach KANBAN- oder Scrum-Methoden umgesetzt werden entwickeln. Nicht für jede Abteilung und jedes Team, macht es unter Umständen Sinn agile Arbeitsmethoden anzuwenden.

Vielmehr ist es wichtig, dass die ganze Belegschaft, quer durch alle Hierarchiestufen hindurch eine agile Denkhaltung annimmt und sich daran ausrichten. Vielleicht braucht es heute noch keine agile Zusammenarbeitsform für das Team A, aber für das Team B. Durch das dynamische Umfeld, kann sich dies aber schnell ändern und daher müssen alle eine agile Denkhaltung haben. Ansonsten verpasst man durch die jeweilige Entwicklungszeit agil zu werden, wiederum den Vorteil früher, besser und presenter am Markt zu sein.

Um das dynamische Umfeld zu beschreiben und zu erfassen, sowie Lösungen im Umgang damit zu erarbeiten, ist VUCA eine erprobte und erfolgsversprechenden Methodik.

Es ist die Aufgabe des Managements und der Führungskräfte Vorbilder und Botschafter der agilen Denkhaltung zu sein. Dies ist nicht immer ganz so einfach, weil sich die Werte der Organisation verändern müssen. Nicht niedergeschrieben, aber oft in der Kultur tief verankert findet man in Organisationen z.B. diese Werte:

Durchsetzen von in Granit eingemeisselten Denkhaltungen (Doktrin) und Entscheidungen
Gewinnen um Ansehen und Macht zu erlangen
Wissen horten und sich nicht entbehrlich machen
Respekt vor Leistung und Entgelt
Ordnung, Struktur und Regeln
Tradition und Sicherheit durch die Institution
Loyalität und Disziplin

Agile Organisationen können nur entstehen, wenn sich diese Werte dahingehend verändern, dass es Platz hat für:

Schaffen eines übergeordneten Sinnes/Zweckes, an welchem sich Organisation (Belegschaft) ausrichtet
Möglichkeiten unkonventioneller Herangehensweise auszuprobieren
Selbstverantwortung und -organisation hinsichtlich des Teams und der Aufgabenerfüllung
Ausrichtung am Kunden und Einbeziehung in die Produkteentwicklung
Fokussierung auf wertschöpfende Arbeiten
Förderung, Wertschätzung und Einbezug von verteilten Kompetenzen
Offene und klare Kommunikation, Konflikt-Kultur und -Management
Vertrauen in die Fähigkeiten anderer und Beziehungsorientierung
Offenheit, Flexibilität und Raum für Innovation
Aneignen und Teilen von Informationen, Erfahrungen und Wissen
Qualitätsverständnis punkto Produkten und Belegschaft
Achtsamkeit im Umgang mit sich selbst und den anderen
Lernen aus Fehlern und nicht Sanktionieren von Personen die z.B. den Mut haben und etwas wagen

Was wir für Sie machen können

Wir begleiten und unterstützen Sie in der Transformation zu einer agilen Organisation. Dies tun wir anhand der Klärung der folgenden Erfolgsfaktoren:

Wie sieht Ihre aktuelle Situation aus?
Wo wollen Sie hin und warum wollen Sie dies erreichen?
Wie notwendig und realistisch ist dieses Vorhaben?
Wir entwickeln ein für Sie stimmiges Transformationskonzept, um die Ziele zu erreichen
Wir setzen mit Ihnen zusammen das Transformationskonzept mit agilen Vorgehensweisen um
Die Ergebnisse werden in einem ersten dafür geeigneten Bereich (Pilot) angewendet
Die Veränderung beginnt zu leben – nichts ist so konstant wie der Wandel - machen wir uns dafür bereit

Nutzen Sie unser Wissen und unsere Erfahrung, um erfolgreicher zu werden. In einem Gespräch vermitteln wir Ihnen gerne Details zur agilen Transformation und beantworten Ihnen gerne Fragen. Kontaktieren Sie uns einfach.

Alle Dienstleistungen und Kurse werden in Deutsch und Englisch angeboten.