VUCA

Nichts ist so beständig wie der Wandel - Bedeutung und Tragweite

Das Kürzel VUCA, welches für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) steht, beschreibt die geopolitische, wirtschaftliche, soziale und ökologische Realität, in der sich Organisa-tionen befinden. Dies bedeutet, dass das Umfeld in der sich die Organisationen befinden, sich rasant verändern kann und es für das Management, die Führungskräfte und Mitarbeitenden eine stetige Herausforderungen ist mit diesen Variablen umzugehen und die Organisation damit erfolgreich auszurichten.

 

Menschen bestimmen den Erfolg einer Organisation

Da sich die passenden Rahmenbedingungen ständig ändern können, wie z.B. durch die digitale Transformation, stellt sich die Frage, welches Wissen, welche Qualifikationen, Kompetenzen und Fähigkeiten sind gefragt, um un-ter diesen Umständen das Beste aus den Einzelnen zu holen, diese zu motivieren und die Bereitschaft zu wecken, über sich zu wachsen und mit dem ansteigenden Druck umgehen zu können.

Entscheiden sich Organisationen z.B. Methoden resp. Vorgehen wie das Human Centered Design, Design Thinking oder Co-Creation anzuwenden, um mit der VUCA Realität umzugehen, darf nicht vergessen werden, ob die Mitar-beitenden und Führungskräfte für solche Ansätze und Vorgehensweisen bereit sind.

  • Werden Teams in einer ergänzenden Form zusammengesetzt, so dass bei den Mitgliedern die jeweiligen Stärken, Fähigkeiten, Wünsche und auch z.B. Persönlichkeitsmerkmale erkannt und gefördert wurden und werden, um Anforderungen ganzheitlich lösen zu können?

  • Werden die Teammitglieder so ausgewählt, dass die voran aufgeführten Aspekte im Team als Ergänzung dienen und nicht die gleichen Aspekte mehrfach abgedeckt sind?

  • Sucht man Einstimmigkeit auf Basis von Homogenität oder konstruktive Zusammenarbeit aus Basis von Heterogenität?

Die wirkungsvollste Form einer Unternehmensentwicklung ist diejenige, welche von den Beteiligten aktiv und eigenverantwortlich mitgestaltet wird, also aus Betroffenen werden Beteiligte.

Culture eats strategy for breakfast 

Führungskräfte entscheiden in signifikanter Art und Weise welche Rahmenbedingungen in Teams und Organisa-tionen vorgefunden werden. Wird Hierarchie und Machtanspruch gelebt, wird es für eine Organisation schwer sein agil zu werden, egal welche Methoden oder Strategien angewendet werden.

Obwohl schon in die Jahre gekommen, scheint der Ausdruck „Culture eats strategy for breakfast“ von Peter Drucker mehr denn je als Erfolgsfaktor.

Um mit den wachsenden Ansprüchen aus dem VUCA Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) umgehen zu können, braucht es ein neues Verständnis was Führung und Führungskräfte angeht.

Nicht alles was bis jetzt gelernt wurde, ist hinfällig und unbrauchbar

Teilweise muss verhandenes nur anders zusammengesetzt oder angereichert werden. Die daraus abgeleitet Haltung beinhaltet, dass Führungskräfte dann erfolgreich sind, wenn sie auf folgende Fähigkeiten (alphabetische Reihenfolge) zurückgreifen können:

  • Antizipieren (z.B. Trends, Entwicklungen, etc. frühzeitig erkennen)

  • Vorantreiben (z.B. Entwicklung der Mitarbeitenden, Innovation, etc.)

  • Beschleunigen (z.B. Zusammenarbeitsformen, Prozesse, etc.)

  • Kooperationen (z.B. Einbezug von externen Experten, Mitbewerbern, etc.)

  • Vertrauensschaffung (z.B. durch Loyalität, Vorbild, Freiräume, etc.)

  • Entscheidungen herbeiführen (z.B. durch konstruktive Teambesetzungen, Methodeneinsatz, etc.)

  • Führung auf Distanz (z.B. virtuelle/globale Teams, etc. unter Einsatz digitaler Kanäle)

  • Agil (z.B. Methodenvielfalt und bewusster Umgang mit Ressourcen und Prioritäten, etc.)

  • Integrativ (z.B. Zusammenführen von unterschiedlichen Menschen und damit von Wissen, Erfahrung, Talenten, etc.)

  • Verfügbar machen (z.B. Teilen von Wissen, Erfahrung, Verantwortung, Kompetenzen und Einfluss)

  • Gemeinsames Entwickeln (z.B. Sinnschaffung – warum tun wir was wir tun und was ist der Nutzen für die Gesellschaft, etc.)

  • Empathie (z.B. sich in andere Personen hineinversetzen, um nachvollziehen zu können warum sie so denken und handeln, etc.)

  • Ganzheitliches/vernetztes Denken (z.B. andersartiges Denken zulassen und fördern, etc.)

 

Auf Basis solcher Fähigkeiten lässt sich ein aktiver und aussichtsreicher Umgang mit dem Herausforderungen der VUCA-Welt gestalten. Damit erwerben die Führungskräfte die Fähigkeiten, um das VUCA von

  Volatility        zu     Vision,

  Uncertainty   zu     Understanding,

  Complexity    zu     Clarity und

  Ambiguity      zu     Adaptility/Agility umzuwandeln.

 

VUCA – Herausforderung und Lösung zugleich

 

Vision

Schaffen, einer gemeinsam getragenen und erstrebenswerten Zukunft. Die Vision dient der Organisation, Abtei-lung, dem Team und Einzelnen als Orientierung zur Ausrichtung. Eine Vision soll Sinn zu stiften, in den Leuten etwas bewegen und sie dadurch motivieren. Sie ist der Antrieb für Höchstleistung und dient der Identifikation für die Leute.

Understanding

Auf der Meta-Ebene sollen Zusammenhänge und Abhängigkeiten klar und verstanden werden, sowie der Kontext in dem Leistungen erbracht werden. Wie die Strategie aussieht, um die Vision zu erreichen. Mit welchen Mitteln und Ressourcen die operationalisierte Strategie umgesetzt werden soll. Auf was und wen man zurückgreifen kann und was entwickelt werden muss, um die Strategie umzusetzen.

Clarity

In der Einfachheit liegt die Klarheit! Was sind die Prioritäten und warum. Ein durch Transparenz geschaffenes Verstehen von Gründen, Zusammenhängen und Prozessen als Basis für Vertrauen. Dies liefert die Energie, um durch einen gezielten Einsatz der Ressourcen, die bestmögliche Wirkung zu entfalten und erzielen.

 

Adaptility/Agility

Die Offenheit im Umgang mit Herausforderungen. Die Flexibilität, welche es erlaubt situationsbedingt sich anzu-passen und in Bewegung zu bleiben. Den Staus quo zu hinterfragen, eine Lernkultur zu entwickeln, welche durch Teilen von verfügbaren Ressourcen geprägt ist. Entscheidungskompetenzen haben und geben, sowie ein gekonn-ter und förderlicher Umgang mit Fehlern. Konflikte werden adressiert und angegangen. Innovation ist eine Denk-haltung und ermöglicht durch das Teilen von Ideen eine Wertschöpfungskette zu generieren, um Innovationspro-zesse schneller voranzutreiben und die Belastung zu verteilen, sowie die Widerstandsfähigkeit (Resilienz) zu stärken.

© 2020 IVAN STUDER Personal- & Unternehmensmanagement

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